야심 찬 목표, 비전 또는 슬로건과 전략을 혼동하지 마십시오
전략이란 무엇입니까? 기업의 "2005 주요 전략"이 20 %의 매출 성장이라고 가정 해 봅시다. 이것이 좋은 전략처럼 들립니까? 아니. 그것은 단지 목표입니다.
비전 또는 목표는 별도의 아이디어입니다. 그러나 전략은 목표 달성 계획을 포함한 다양한 아이디어의 조합입니다. 목표 또는 비전은 전략의 출발점이 될 수 있습니다. 전략은 이러한 목표를 달성하는 방법을 설명해야합니다.
예. 축구 코치는 팀이 다음 경기에서 이길 것을 권장합니다. 어떻게해야하는지 알려주지 않으면이 조언은 쓸모가 없습니다. 트레이너는 구체적인 행동 계획-전략을 제시해야합니다.
동기 부여 슬로건과 전문 용어도 때로는 전략으로 간주됩니다. 이것은 명확하고 간단한 단어가 없기 때문에 분명해집니다. 이러한 넌센스는 "높은"아이디어의 형태를 취합니다.
예. 하나의 큰 은행의 기본 전략에는 "고객 지향 중개"가 포함됩니다.
"중재"는 그들이 일부의 기여를 받아들이고 다른 이들에게 빌려주는 것을 의미하는 반면, "고객 지향적"은 그들이 고객의 이익에 우선 순위를 두는 것을 의미합니다. “아름다운 단어”를 번역함으로써, 우리는 은행의 주요 전략이 단순히 은행이라는 것을 이해합니다.
두 사례 모두 실행 계획이 없습니다. 그리고 계획이 없으면 전략이 없습니다.
좋은 전략은 진단, 관리 정책 및 일련의 순차적 조치를 기반으로합니다.
각 전략은 특정 요구를 충족하므로 고유합니다. 모든 성공적인 전략에는 핵심이 있습니다. 핵심은 진단 및 관리 정책으로 구성됩니다.
진단은 복잡한 상황에 대한 간단한 분석이며 정책 안내서는 "치료"방법을 간략하게 설명합니다.
예. 1993 년 IBM은 쇠퇴했습니다. 완전한 컴퓨터를 제공하는 전략은 더 이상 효과적이지 않았습니다. 산업은 분열되어 회사들은 컴퓨터를 별도의 부품으로 판매하기 시작했습니다. 많은 사람들이 IBM이 변화에 적응해야한다고 믿었지만 Lou Gerstner CEO는 회사의 모든 부서를 통합하고 중앙 집중화하여 IT 컨설팅 분야의 시장 리더가되기로 결정했습니다. IBM은 고객의 문제를 해결하는 데 회사의 자원을 집중시키는 리더십 정책을 개발했습니다.
전략은 거버넌스 정책의 효과를 보장하는 일련의 순차적 조치를 설명합니다. 목표를 달성하는 데 필요한 행동이 서로 모순되지 않아야합니다.
예. 많은 실패한 행동은 포드 자동차 회사의 전략을 보여주었습니다. 이 회사는 Volvo, Jaguar, Land Rover 및 Aston Martin을 구매하여 이러한 브랜드를 활용하고 동시에 규모의 경제를 활용할 수있는 새로운 정책을 정의했습니다. 이로 인해 설계 및 생산 프로세스가 통합되었습니다.
이러한 접근 방식은 브랜드 가치가 고유 한 것이기 때문에 일관성이 부족했습니다. 볼보 구매자는 더 안전한 재규어를 포기했고 재규어 팬들은 스포티 한 볼보 버전을 받아들이지 않았습니다.
좋은 전략은 선택이 필요합니다
전략을 선택할 때 한 가지 선택은 불가피합니다. 좋은 전략을 세우려면 우선 순위를 정하고 가장 중요한 자원에 집중해야합니다. 한 번에 모든 것을 얻으려고 노력하면 패배합니다.
예. 1988 년 컴퓨터 제조업체 인 DEC (Digital Equipment Corporation)는 새로운 종류의 PC와 경쟁을 시도했습니다. 이사들은 새로운 시장 상황에 대응하는 방법을 결정할 수 없었으며, 기성품 시스템 구축, 고객 문제 해결 및 새로운 마이크로 프로세서 기술 사이에서 찢어졌습니다.회사는 타협을 찾아야했지만 한 방향을 선택하지 않았습니다.
1992 년, 새로운 DEC CEO는 마이크로 칩에 초점을 맞추기로 결정했지만 너무 늦었습니다. 기차는 떠났다 : DEC는 뒤쳐졌고 나중에 경쟁 회사가 인수했다.
어려운 선택은 종종 비즈니스의 다른 영역에 부정적인 영향을 미치고 직원의 저항에 부딪칩니다. 의심을 없애고 결정을 내리려면 강한 성품이 필요합니다.
예. 인텔은 시장에 일본 경쟁 회사가 등장한 후 선택의 필요성을 생각해 냈습니다. 인텔 CEO 앤디 그 로브 (Andy Grove)는 마이크로 프로세서 제조에 회사를 다시 집중시켜야했습니다. 이것은 영업 사원과 연구원, 오래된 습관과 과정의 추종자를 포함한 많은 사람들의 저항으로 충족되었습니다. 야당에게 항복하기는 쉽지만 그 로브는 주장했다. 헛된 것이 아닙니다. 1992 년까지 인텔은 세계 최대 반도체 제조업체가되었습니다.
이 전략은 경쟁사에 비해 이점을 제공해야합니다
전략이 경쟁 우위를 제공하는지 확인하십시오. 경쟁사보다 먼저 기회를 파악해야합니다.
예측하는 것은 미래를 예견하는 것이 아니라 새로운 기회를 식별하고 놓치지 않기 위해 현재에 대한 아이디어를 갖는 것입니다.
예. Toyota는 SUV 판매로 큰 이익을 얻음에도 하이브리드 가솔린 구동 기계 공학에 10 억 달러 이상을 투자했습니다. 이 회사의 분석 증거에 따르면 화석 연료의 고갈이 하이브리드 자동차에 대한 수요를 유발할 것으로 보입니다. 다른 제조업체가 자신의 시스템을 사용할 수있는 권리를 되찾고 자체 개발하지 않도록 혁신가가되어야했습니다. 그들은 이점을 얻으려고 노력했습니다.
기회를 예상하려면 (장점을 얻으려면) 시장의 중심 전환점, 즉 성공하는 가장 좋은 방법을 결정해야합니다.
예. 미니 슈퍼마켓 체인 7-Eleven. 일본 방문객들은 같은 종류의 청량 음료로 지루함을 발견 한이 회사는 중심 전환점 인 다양성을 발견했습니다. 그리고 나서 그녀는이 시점을 바탕으로 전략을 개발했습니다.
하나의 미니 슈퍼마켓 7-Eleven에는 50 가지 종류의 청량 음료 (일본에서 판매되는 200 개 이상의 브랜드 중) 만 포함되어 있으며, 현지 주민들의 취향을 탐구하여 최대의 다양성을 창출했습니다. 이제 특정 지역의 각 상점에서 지역 주민이 선호하는 다양한 브랜드가 제공됩니다. 따라서 7-Eleven은 다양한 음료를 제공합니다.
전환점을 파악하고 목표를 정함으로써 7-Eleven은 일본 시장의 다양한 요구를 충족시킬 수없는 경쟁 업체에 비해 이점을 얻었습니다.
특정 상황에 따라 자원을 사용하고 행동을 계획
좋은 전략은 현재 상황을 기반으로 한 행동으로 구성되며 이점을 극대화합니다.
예. 완벽한 전략은 카르타고 사령관 한니발의 군사 작전입니다. 기원전 216 년 이자형. 한니발은 로마 제국을 침략했지만 칸 전투에서 적군이 3 만 명을 넘어 섰습니다.
그가 무슨 짓을 한거야? 그는 제한된 자원과 현재 상황을 기반으로 전략을 개발했습니다. 한니발은 원호 모양으로 군인을 세웠으며, 그 가운데는 로마인들이 접근함에 따라 퇴각하는 모습을 보여 주었다. 로마 병사들은 퇴각 한 후 도망쳐 함정에 빠졌습니다. 호의 끝은 로마인들 뒤에 닫혀 있었고, 사람들로 인해 검을 휘둘 수 없었습니다. 그날 로마 군인 50,000 명 이상과 한니발 군대에서 5,000 명이 사망했다.
Hannibal은 모든 작업을 신중하게 계산하여 완벽한 시퀀스를 달성했습니다. 이 전략은 기회의 초기 부족에도 불구하고 승리를 가져 왔습니다.
최선의 전략은 자원, 가능한 조치 및 최적화 사이의 절충을 찾습니다.제한된 리소스를 가장 효율적인 방식으로 사용하기위한 전략을 위해 노력하십시오.
시장에서 높은 지위를 달성하기 위해 당신의 이점에 변화를 사용하십시오
비즈니스 세계는 끊임없이 변화하고 있습니다. 이러한 변화를 활용하는 전략을 개발하십시오. 변경의 결과가 너무 명백하여 명확한 이점을 제공 할 수없는 경우가 종종 있습니다. 그러나 간접적 인 결과가 덜 눈에 띄면 다른 가능성이 있습니다.
텔레비전의 출현으로 영화관과의 경쟁자가 될 것이 분명했습니다. 그러나 예측하기가 훨씬 더 어려운 간접적 인 결과가 많이있었습니다.
예. 텔레비전이 등장하면서 할리우드 영화 스튜디오는 독립 영화관에 자금을 제공하여 잃어버린 수익을 상환해야했으며,이 영화는 장르의 좁은 팬들을 끌어들일 수있었습니다. 독립 감독들과 시나리오 작가들은 텔레비전의 간접적 인 효과를 즐기면서 기쁨으로 그러한 자금을 즐겼습니다.
일부 시장에서는 엄청나게 높은 기술 개선 비용으로 인해 변경이 비교적 드 rare니다. 그러한 경우 혁신을 통해 변화를 가져올 수 있습니다.
예. 1960 년대, 흑백 사진 필름은 새로운 연구에 대한 투자가 더 이상 보상을받지 못할 정도로 개선되었습니다. 따라서 신입생은 Ilford 및 Ansco와 같은 업계 거대 기업과 경쟁하기가 어려웠습니다. 그러나 Kodak과 Fuji의 소기업들은 컬러 필름을 만들어 리더들에게 도전했습니다. 이 회사들은 시장 변화를 시작하여 최고 수준으로 상승했습니다.
좋은 전략은 당신의 이점을 극대화합니다
이 전략은 경쟁사보다 저렴한 비용으로 더 많은 가치를 창출 할 수있는 능력 인 경쟁 우위를 극대화함으로써 비전을 현실로 전환합니다. 그러한 전략을 개발하는 방법?
첫 번째 방법은 격리 메커니즘을 사용하여 경쟁자를 제한하는 것입니다.
예. iPhone은 브랜드 이름, 회사 평판 및 거대한 멀티미디어 데이터베이스를 갖춘 추가 iTunes 서비스 등 여러 메커니즘으로 보호됩니다. 이러한 요소들로 인해 경쟁 제품을 만들기가 어려워집니다. 제품 품질뿐만 아니라 마케팅, 통합 운영 체제 및 회사의 명성을 능가해야합니다.
애플은 시장을 독점함으로써 경쟁 업체를위한 유일한 기회는 더 저렴한 가격으로 비슷한 제품을 판매하는 것으로 제한된다.
경쟁 우위를 확보하는 또 다른 방법은 귀하의 처분에 따라 자원에 대한 수요를 증가시키는 것입니다.
예. 멋진 회사, 석류 주스 POM 제조업체. 연구에 투자함으로써 그들은 석류 주스의 이전에 알려지지 않은 이점을 발견했습니다. 6,000 에이커의 땅을 사서 그들은 미국 석류 생산량을 6 배로 늘 렸습니다.
Wonderful POM은 석류 주스 판매를 시작하여 많은 건강상의 이점을 강조했습니다. 이러한 주스의 최대 생산자가되면서 성공의 모든 열매를 거둘 수있었습니다. 그들 스스로의 높은 수요 때문에, 그들은 시장을 경쟁자와 공유 할 필요가 없었습니다.
전략적 가설을 세우고 테스트하고 개선
성공적인 전략가가되는 방법? 전략적 가설 개발-현재 상황 또는 가능한 개발에 대한 건전한 추정치.
예. 1983 년 Howard Schulz는 이탈리아를 방문한 후 가설을 개발했습니다.“이탈리아 에스프레소 바는 미국에서 재현 할 수 있습니다. 대중은 그들을 사랑할 것입니다.” Schultz는 고가의 커피가 편안하고 친근한 분위기에서 제공되는 이탈리아 바에 만족했습니다. 그는 저렴하고 신선한 커피로 구성된 시장 인 미국의 커피 문화의 차이에 감동했습니다. 가설을 개발 한 후이를 테스트하기로 결정했습니다. Schultz는 커피 로스팅 회사 (Starbucks)의 소유자에게 작은 에스프레소 바를 만들 수있는 공간을 제공하도록 설득했습니다.
가설을 검정하여 새로운 정보를 얻고 결과에 따라 새로운 가설을 형성하십시오.
슐츠는 이탈리아 원본을 복사하기 시작했지만 미국인들은 술집에 서기보다는 의자에 앉는 것을 선호하므로 편안한 의자와 테이블로 좌석을 마련했습니다. 그런 다음 많은 미국인들이 커피를 마시고 싶어한다는 것을 알았습니다. 그래서 그는 종이컵을 샀습니다.
그는 자신의 가설을 테스트했습니다. 즉, 이탈리아 에스프레소 바를 다시 만들었지 만 미국인의 필요에 맞게 조정했습니다. 그의 회사는 1987 년에 스타 벅스와 그 상표를 샀다. 2001 년까지이 회사는 26 억 달러의 수익을 올렸습니다.
전략을 세우는 것은 과학적 발견과 유사합니다. 우리는 가능한 정당화 (작업 가설)를 생각해 내고 지속적으로 개선해야합니다.
측면에서 상황을 평가하고 다른 사람들의 실수로부터 배우십시오
통계에 따르면 사람들은 음주 운전과 마찬가지로 휴대 전화로 운전하면서 이야기하면 5 번 더 자주 사고를 당합니다. 많은 사람들이 그러한 위험에 대해 알고 있지만 실제로는 이것이 영향을 미치지 않을 것이라고 생각합니다. 비슷한 상황에서 다른 사람들의 경험을 무시하고 자신의 상황이 다른 사람들과 다르다고 믿는 경향이 있습니다.
우리 중 많은 사람들은 자신의 경험 만 신뢰하므로 행동의 결과는 종종 돌이킬 수 없습니다.
예. 2008 년 금융 위기. 위기 이전에는 많은 사람들이 다른 나라의 경제 역사가 더 이상 현대 미국과 관련이 없다고 믿었습니다. 연방 준비 제도 이사회는 결국 경제 호황과 파열을 제거했다고 믿어졌습니다. 따라서 사람들은 21 세기 후반에 가장 큰 금융 위기를 초래 한 시스템의 문제를 무시했습니다.
해로운 사고 방식을 피하려면 상황을 신중하게 연구하십시오. 좋은 전략은 대다수의 경우 상황이 생각보다 독특하지 않다는 것을 인식합니다.
2008 년 금융 위기는 분석가들이 측면에서 재무 이력을보고 위기가 항상 발생한다는 것을 깨달았을 때 피할 수있었습니다. 사람들이 통계를 진지하게 받아들이면 얼마나 많은 사고를 피할 수 있습니까?
좋은 전략은 다른 사람들의 경험에주의를 기울이는 데 도움이됩니다.
가장 중요한 것
누구나 성공적인 전략가가 될 수 있습니다. 중요한 것은 전략이 무엇인지 이해하고 경쟁 우위, 자원 극대화 또는 변화 예측 등 특정 상황의 숨겨진 가능성을 찾는 것입니다.
- 우선 순위 : 모든 목표를 동시에 달성하는 것은 효과적인 전략이 아닙니다. 가장 중요한 것들의 목록을 만드십시오. 따라서 목표가 단일 방향을 갖도록하고 충돌 지점을 제거 할 수 있습니다.
- 다른 사람들의 경험에서 배우십시오. 다른 사람들이 처한 상황에 처했을 때, 그들이 어떻게 대처했는지주의를 기울이십시오. 측면에서 상황을 살펴보십시오. 귀하의 사건이 다른 사람에게 일어난 것과 다르다고 생각하지 마십시오.
- 과학자처럼 생각하십시오 : 확실하지 않으면 가설을 세우고 테스트하십시오. 이러한 테스트는 조정해야 할 사항에 대한 정보를 제공하며 상황을 명확하게 이해하는 데 도움이됩니다. 이것을 사용하여 효과적인 전략을 세우십시오.
