소개
간단한 것부터 복잡한 것까지 모든 작업을 다음 순서로 정렬 할 수 있습니다.
- 종이 취급;
- 재료로 작업;
- 메커니즘 (기계)으로 작업하십시오.
- 사람들과 함께 일하십시오.
관리자의 업무가 가장 어렵다고 주장하는 사람은 아무도 없을 것입니다. 다음은 사람들을 관리하는 과정에서 매일 발생하는 몇 가지 질문입니다.
- 위임 할 수있는 권한은 무엇입니까?
- 문제를 해결하는 데 얼마나 많은 시간을 할애해야합니까?
- 직원이 스스로 무엇을하도록 맡길 수 있으며 무엇을 통제해야합니까?
- 모든 부하 직원이“한 빗 밑에”또는 각“자신의 키를 찾기 위해”조합되어야합니까?
아마도이 질문들 중 어느 것도 분명하게 대답 할 수 없습니다. 따라서 지금까지 경영은 순수한 과학이 아닙니다. 예술의 요소도 마찬가지로 중요한 역할을합니다.
대부분의 관리자는 관리 프로세스에 관여하지 않습니다. 그리고 이것은 놀라운 일이 아닙니다. 오늘날의 관리자는 누구입니까? 대부분 전직 전문가들이 고위직으로 승진했습니다. 그러한 관리자는 무엇입니까? 전문 분야에서 일상적인 작업을 수행하십시오.
매우 특징적인 상황은 관리자가 부하 직원을 위해 가장 어려운 작업을 수행하고 관리 시간이 충분하지 않은 경우입니다. 작업 설정은 간단하고 깊이 생각하며, 관리자는 작업 조직과 때때로 부하 직원의 상호 작용에 관여하며 정기적 인 모니터링은 수행되지 않습니다. 이러한 관리를 "추상"이라고합니다. 본질은 부하 직원의 업무에서 리더의 운영 개입을 최소화하는 것입니다.
다른 극단에서는 지도자가 부하들에게“숨을 쉬지”않을 때 너무“엄격한”통제력이 있습니다. 이 관리 방법을 소량 관리라고합니다. 직원들은 개발하지 않고, 그들의 주도권은 최소화됩니다. 관리자가 개입하고 변경을하고 종종 불만을 품는 경우 왜 독창적 인 일을 하는가?
늘 그렇듯이 진실은 중간에 있습니다. 관리 프로세스에서 관리자의 분리와 참여 사이의 올바른 균형을 찾는 것은 Bruce Tulgan의 주요 주제입니다.
관리자는 왜 참여하지 않습니까?
부하 직원을 관리하는 것은 다음을 의미합니다.
- 명령을 내리기 위해;
- 성능 모니터링;
- 올바른 실수;
- 성공을 장려하십시오.
신화 1 권한 부여 : "사람들이 혼자 있고 자신을 관리 할 수있을 때 가장 잘 작동합니다." 숙련 된 직원이 도움을주고 조언과 지원을 제공하면 거의 모든 사람들이 더 잘 일합니다.
신화 2 공정성에 대해 : "공정한 것은 모든 사람을 동등하게 대하는 것을 의미합니다." 직원의 행동에 관계없이 모든 사람을 동등하게 대하는 것은 불공평합니다. 진정한 정의 란 무엇입니까? 결과에서 바라는 바에 따라 일부 사람들에게는 더 많은 일을하고 다른 사람들에게는 더 적은 일을하십시오.
신화 3 좋은 사람에 대해 : "강해지는 유일한 방법은 폭군처럼 행동하는 것입니다. 저는 좋은 사람이되고 싶습니다." 상사는 왜 폭군처럼 행동합니까? 그들은 그들의 의무를 무시하고, 무슨 일이 일어나고 있는지 알지 못하고, 부하 직원과 그들의 일을 논의하지 않지만 중요한 결정을 내리는 것을 좋아합니다. 위기가 발생하면 울고 벌하는 것 외에는 아무것도 사용할 수 없습니다.
"좋은 사람"은 틀리므로, 잘못 될 수없는 힘을 사용하지 마십시오. 이런 일이 발생하면 폭군으로 변합니다.이 "좋은 녀석들"은 부하 직원들이 성공적으로 일하기 위해 필요한 모든 것을하고 끊임없이 관리합니다.
신화 번호 4 어려운 대화에 대해 : "추상적으로 일하는 것이 부하 직원과의 대립을 피하는 가장 좋은 방법입니다." 부하 직원과의 대화가 드물면 종종 갈등이 발생합니다. 이것은 문제가 발생한 후에 만 대화가 이루어지기 때문입니다. 끊임없이 말하면 대립을 피할 수 있습니다.
신화 번호 5 관료주의에 관하여 :“관리자는 관료주의, 기업 문화, 회사 관리, 제한된 자원과 같은 외부 요인에 의해 강력 해지지 않습니다.” 자신의 업무에 대해 더 자주 부하 직원들과 개별 대화를 수행하고, 기대를 분명히 정립하고, 목표 달성을 평가하기위한 목표, 규칙, 마감일 및 기준을 명확히하는 사람의 허락이 필요하지 않습니다.
신화 번호 6 태어난 지도자에 대해 : "저는 관리자의 재능이 없습니다." 지도를 완전히 "지구까지"이해하지만지도와지도 제공, 사람들의 책임 유지, 실수 수정, 성공에 대한 보상 등 중요한 측면을 이해하십시오.
신화 번호 7 시간에 관하여 : "사람들을 관리 할 시간이 충분하지 않습니다." 관리에 시간을 보내고 싶지 않은 관리자는 여전히이 작업을 수행해야합니다. 문제가 누적 된 상황에서 사람들을 관리하는 데만 참여하고 그들의 해결책은 갈등으로 가득 차 있습니다. 대신 사람들을 끊임없이 통제하면 작은 문제조차도 축적되지 않습니다.
실제 사람들을 관리하는 것은 매우 어렵고 쉬운 해결책이 없습니다.
대부분의 사람들은 사람들을 잘 관리하는 방법을 알기보다는 좋은 일을하기 때문에 상사의 직책을 맡습니다.
노동 생산성, 사기 및 직원 안정성에 영향을 미치는 주요 요인은 직원과 직속 상사의 관계입니다.
부하 직원들은 지도자에게 무엇을 기대합니까? 가난한 노동자들은 문제를 파헤 치지 않고 관리하고 모든 사람을 동등하게 평가하려고하는 상사를 찾습니다. 그들은 누가, 무엇을, 왜, 언제, 어떻게, 불만족스러운 노동 결과에 많은 관심을 기울이지 않는지 모르는 상사가 필요합니다. 그러한 직원들은 무엇을 어떻게해야하는지 말하지 않고 명확한 목표를 세우지 않는 보스를 원합니다. 그들은 혼자 있기를 원하고 아무리 일을해도 다른 사람들과 숨어 지내고 싶어합니다. 이 직원들은 비 경영에 가장 유리합니다. 그들은 비효율적 인 관리자에게 끌립니다 ...
높은 생산성으로 작업하는 방법을 알고있는 작업자는 작업 프로세스에 관여하는 강력한 보스를 찾고 있습니다. 그들은 자신과 그들의 업무가 중요하다는 것을 분명히하고, 기대를 분명히 표현하고, 최고의 기술을 가르치고, 함정에 대해 경고하고, 큰 문제로 변하기 전에 사소한 문제를 해결하고, 좋은 일 및 / 또는 초과 근무를하도록 장려하는 상사가 필요합니다. . 선과 악 사이의 평균 대다수 근로자는 어떻습니까? 당신은 그들로부터 당신이 그들에게 투자 한 것을받을 것입니다.
매일 운전하는 데 익숙해 지십시오
많은 상사들이 더 이상 이것을 피할 수 없을 때만 관리합니다. 일반적으로 이것은 심각한 문제의 해결과 관련이 있습니다. "특별한 경우"가 없으면 제어 할 수 없습니다.
매일 관리해야하는 첫 번째 사람은 본인입니다. 매일 관리에 1 시간을 할당하십시오. 종속적 인 tête-à-tête와 만나십시오. 기대에 대해 말하고, 일에 대해 물어보고, 결과를 평가하고, 조언을 제공하면 숨길 곳이 없습니다. 회의를 주선하면 약한 부하 직원이 모퉁이에 앉으려고 시도합니다 ...
매일 직원을 관리하십시오. 부하 직원이 많으면 관리 계층이 필요합니다. 후배 관리자를 소개하고 관리합니다. 이 관리자의 리더십 기술 개발에주의하십시오.
무엇에 대해 이야기해야합니까? 일에 대해.회의를 준비하십시오. 일상 관리가 습관이되게하십시오.
멘토로서 말하는 법 배우기
말하고, 이야기하고, 일에 대해 이야기하십시오. 스포츠, 날씨, 오락에 대해 이야기하지 마십시오. 부하 직원이 지금하고있는 일에 집중하십시오.
“와, 어서!”라고 외칠 필요는 없습니다. 멘토에게 문제가 생길 때까지 기다리지 마십시오. 평범한 사람들로부터 특별한 일을하십시오.
각 사람과 개별적으로 작업
각 직원에게 가장 적합한 관리 방법을 결정하십시오. 다음 상황 중 하나에 적합한 리더십 스타일을 사용하십시오.
- 내가 함께 일하는 사람은 무엇입니까?
- 왜이 사람을 관리해야합니까?
- 나는 그에게 무엇에 대해 이야기해야합니까?
- 부하 직원과 어떻게 대화해야합니까?
- 직원과 어디에서 이야기해야합니까?
- 부하 직원과 언제 이야기해야합니까?
리더의 풍경 : 열의 이름이 세로로 표시되는 테이블 만들기-무엇? 같이? 어디? 언제? -직원의 수평 이름.
책임을 프로세스로 전환
부하 직원의 행동 결과를 업무의 질 평가와 연관시킵니다. 다음과 같은 어려움을 극복하는 법을 배우십시오.
- 누군가 또는 무언가를 기다리고 있습니다.
- 다른 업무 책임이 저를 방해합니다.
- 너무 오랫동안 나는 평범한 일을 평범한 것으로 여겼습니다.
- 나는 새로운 관리자 또는 팀에 새로운입니다.
- 내가 관리해야하는 사람들은 내 친구입니다.
- 일부 직원은 저에게 직접 종속되어 있지 않지만 여전히 관리해야합니다.
- 필요한 지식이나 경험이없는 지역에서 일하는 사람들을 관리합니다.
책임감을 실천하십시오.
사람들에게 무엇을 어떻게해야하는지 알려주십시오.
명확하게 정의 된 기대가 없으면 책임은 이해가되지 않습니다. 우선 순위가 자주 바뀌기 때문에 불편 함을 느끼지 마십시오. 작업에 집중하면 완료됩니다.
표준 운영 절차에 집착하십시오. 모범 사례를 구현하는 가장 좋은 방법은 표준 작업 절차로 바꾸는 것입니다. 표준 운영 절차를 가르칩니다.
각 작업에는 매개 변수가 있습니다. 직원이 정확히 예상 한 것을 이해할 수 있도록 설명하십시오. 위임은 진정한 권한 부여입니다
직원 생산성을 지속적으로 모니터링
연례 인증의 일환으로 직원 보고서를 준비하는 것은 그의 작업에 대한 지속적인 문서화를 기반으로해야합니다. 매우 자세한 메모를 유지하십시오. 특정 조치를 관찰하여 작업 품질을 모니터링하십시오. 측정하기 쉬운 것을 측정하여 진정하지 마십시오. 성능과 품질을 측정하는 데 중요한 것을 측정하려고 노력하십시오. 직원 생산성을 문서화하십시오.
따를 수있는 간단한 프로세스 (메모장, 파일)를 만듭니다. 하위 직원과 관리 부서 또는 인사 부서에 모두 표시 될 수 있도록 메모하십시오. 기록중인 내용을 직원에게 보여줍니다. 직원 생산성을 면밀히 모니터링하면 실패 할 가능성은 거의 없습니다.
커지기 전에 작은 문제를 해결하십시오
대결은 문제에 대한 뒤늦은 해결책의 결과입니다. 한 번에 하나의 작은 작업 문제를 해결하십시오. 직원 간의 갈등을 피하려면 성격이 아닌 프로세스에 집중하십시오. 생산성이 낮은 문제는 능력, 기술, 욕구의 세 가지 근본이 있습니다.
다음과 같은 경우 어려운 대화가 쉬워집니다.
- 회의가 문제를 논의하는 것임을 분명히하십시오.
- 성능의 진행 부족이 용납 될 수 없다고보고하십시오.
- 이전에 문서화 한 사실을 상상해보십시오.
- 직원에게 기대하는 행동 목록을 명시하십시오.
- 성능 저하 문제가 해결되지 않으면 부하 직원이 부정적인 결과에 직면 할 것임을 분명히하십시오.
완고하고 열악한 직원을 해고하십시오. 그들에게 마지막 기회를 줄 것인지의 무게를 다. 문제가 발생하자마자 적극적으로 문제를 해결하는 경우 다른 사람을 해고하지 않아도됩니다.
어떤 사람들에게는 더 많은 일을하고 다른 사람들에게는 더 적은 일을하십시오
사람들에게 왜 다른 사람보다 하나 더 주는지 설명하십시오. 이것이 진정한 정의가있는 곳입니다. 권한을 사용하여 직원을 차별화하십시오. 그들의 요청을 이행하는 대신, 당신의 소원을 전달하십시오.
오늘 시작하십시오
직장의 문화를 고려하십시오. 관련된 관리자의 역할에서 검은 양처럼 보이지만 물러서지 마십시오. 준비해:
- 관련된 경영진을 위해 하루에 한 시간 씩 따로 설정;
- 멘토로서 말하는 법을 배우십시오.
- 경영 환경 조성;
- 회의 일정;
- 성능 모니터링 시스템을 준비하십시오.
당신의 계획을 발표하십시오. 먼저 상사와 이야기 한 다음 팀과 대화하십시오. 관리를 시작하는 것만 남아 있습니다 ...
