아마존 제작자로부터 배우기
1994 년에는 소수의 사람들 만이 인터넷의 출현으로 열린 기회를 이해했습니다. 당시 Bezos는 제조업체와 소비자 사이의 주요 연결점이 될 범용 온라인 상점을 만드는 꿈을 꾸었습니다.
인터넷의 빠른 발전에 감명을받은 Jeff는 자신의 아이디어에 전념하기 위해 자신의 보수가 좋은 직업을 그만 두었습니다. 그는 시애틀로 이사하고 자신의 차고에서 아마존을 만들었습니다. 그러나 그렇게 간단하지 않았습니다. 우선, 나는 몇 가지 범주의 상품에만 국한해야했다. 철저한 분석 후 Jeff는 책을 선택했습니다.
그 뒤에는 Jeff Bezos의 독특한 사고 방식을 훌륭하게 반영한 탁월한 성공 사례가 이어졌습니다.
클라이언트를위한 모든 것!
아마존의 목표는 전 세계 모든 산업 분야에서 고객 중심을 한 단계 높이는 것입니다.
이 상점은 사람들이 처음에는 쓸모없는 것으로 생각한 새로운 기능을 획득했습니다. 그러나 나중에 모든 장점을 깨닫고 즐겁게 사용하는 것을 즐겼습니다.
예. 게시자의 항의에도 불구하고 Amazon은 게시자 주석을 보완하는 독립적 인 정보 인 피드백 기능을 갖추고있었습니다. 중고 제품을 판매하는 능력도 부정적으로 인식되었지만, 이것이 소비자가 원하는 것임이 밝혀졌습니다.
아마존은 물류 시스템 최적화를 위해 지속적으로 노력하여 상품을 신속하게 배송합니다. 아마존의 작업의 복잡성은 사이트 사용자의 관점에서 숨겨져 있습니다.
Jeff Bezos는 전자 상거래의 한 가지 큰 이점을 신속하게 깨달았습니다. 고객 행동은 매우 쉽게 분석 할 수 있습니다. 그리고 지금 아마존은 노력하고 있습니다.
예. 사이트를 방문 할 때마다 이전 사이트 방문을 기반으로 권장 제품 목록이 나타납니다. 이 기능은 고객이 모르는 제품을 발견 할 때 매출을 증가시킵니다.
Jeff Bezos는 고객 중심에 집착합니다. 그것의 목표-아마존은 "지구상에서 가장 고객 지향적 인 회사"가되어야합니다.
회사 직원들에게 최악의 일은 고객과 그의 질문에 대한 불만을 담은 Jeff Bezos로부터 편지를받는 것입니다.
덜 낫다 : 과도한 검소함
이러한 슬로건은 아마존에게는 적합하지 않지만 차고에서 시작하여 최소한의 수익성으로 생존하려는 회사에 적합합니다. 아마존은 검소함을 특징으로하며 일부는 과도한 것으로 간주합니다. 그러나 Jeff Bezos는 제한 사항이 혁신을 유발하고, 고객 만족과 같은 가장 중요한 일에 집중할 수 있다는 확신을 가지고 있습니다.
아마존 직원은 자체적으로 주차 요금을 지불합니다. 직장에서는 무료 간식이 제공되지 않습니다. 출장시에는 더 블룸에서 잠을 자야하며 관리자는 비행기 표를 지불해야합니다. 전반적으로 아마존의 기업 문화는 가혹하고 경쟁이 치열합니다. 이 회사의 모토는 : "장기간 열심히 일하고 효율적으로 일할 수 있으며 아마존에서 세 가지 옵션 중 두 가지만 선택할 수는 없습니다."
예. 아마존 영업 센터에서는 근로자가 제품을 찾아 매일 최대 30km를 감습니다. 그러나 그들은 매우 조용합니다-그들은 서로 이야기하기 위해 해고 될 수 있습니다.
아마존은 특히 성수기 (예 : 성탄절 전)에 수만 명의 임시직 근로자를 반복해서 고용했다. 아마존의 접근 방식은 간단합니다. 센터는 경제적으로 취약한 지역에 문을 열며 지역 경제 상황이 개선 될 것이라고 믿기 때문에 환영합니다. 그리고 아마존은 시즌이 끝날 때 싼 노동력을 고용하고 직원을 해고 할 수있는 기회를 갖게되어 회사가 더 이상 필요하지 않다는 것을 깨닫게됩니다.
독특하지만 효과적인 : 독특한 기업 문화
아마존의 기업 문화는 매우 독특합니다.
예. 내부 회의에서 프레젠테이션을하는 사람은 없습니다. 대신 직원은 6 페이지에 아이디어를 제시합니다. 베조스 자신조차도 모든 사람이 완전히 침묵하며 읽는 데 최대 30 분이 걸립니다. Bezos는 이것이 직원들이 자신의 아이디어를 신중하게 생각하는 방식이며 종이에 발표하는 것이 더 설득력이 있다고 생각합니다.
아마존의 전문 분야는 두 피자의 규칙입니다. 회사의 각 팀에는 피자 두 개만 먹을 수 있습니다. Bezos는 대규모 그룹 회의가 비생산적이라고 확신하므로 회사는 직원이 10 명 이하인 자율 부서로 나뉩니다. 그룹은 자원을 위해 서로 경쟁합니다. 그들 모두는 복잡한 문제를 해결하여 소비자가 더 행복해질 수 있도록해야합니다.
베조스가 말하면 : "통신은 끔찍하다!" 참가자가 너무 많은 쓸모없는 브레인 스토밍 세션 대신 혁신적인 아이디어를 개발하는 소규모 그룹이 회사에서 만들어졌습니다. 이동성은 소그룹의 주요 장점입니다. 그들은 아이디어를 신속하게 실현하여 작업을 완료하여 고객에게 이익을줍니다.
아마존 회의에서 모든 직원은 자신의 포인트를 확인해야합니다. 고객에 대한 대화의 여지가 없습니다. 회사 전체와 관련된 지표가있는 방대한 Excel 테이블이 중요합니다. 모든 것은 고객 행동에서 마케팅 효과에 이르기까지 숫자로 측정됩니다. 아마존은 "숫자는 거짓말하지 않는다"는 원칙을 고수합니다.
내일이 아니라 20 년 안에 장기적인 사고의 중요성
베조스에 따르면 아마존의 가장 큰 강점은 오해를 유지하려는 욕구입니다. 이것은 비즈니스 모델에도 적용됩니다. 많은 사람들은 아마존이 작지만 빈번한 손실을 입었다 고 말합니다. 그러나 회사는 장기적으로 생각하고 미래의 목표를 달성하는 데 도움이되면 침착하게 고통을 겪습니다.
아마존은 오랫동안 인프라에 투자했으며 많은 투자자들이 걱정했다. 회사는 손실을 입었다. 그러나 막대한 투자로 아마존은 범용 온라인 상점으로서의 입지를 강화할 수있게되었으며, 이는 미래에 쉽게 돈을 벌 수 있다는 의미입니다.
고객이 행복하기 위해서는 정직한 게임을해야한다고 Bezos는 말합니다. 단기간에 많은 비용이 들지만 고객 충성도를 높이면 궁극적으로 회사의 이익을 얻을 수 있습니다.
예. 전자 책이 인기를 얻기 시작하자 베조스는 9.99 달러에 팔기로 결정했다. 아마존은 전자 책의 사본을 인쇄 된 제품과 동일한 가격으로 구매했으며 회사는 한 권의 책에서 약 5 달러를 잃었습니다. 베조스는 조만간 출판업자가 가격을 낮추어야한다고 확신하고 아마존을 최고의 전자 책 시장으로 만들고자했기 때문에 이렇게했다. 덕분에이 회사는 처음 10 억 달러를 벌고 Kindle의 성공을 보장했습니다.
아마존은 장기적인 방향에서 다른 회사와 다릅니다. 처음부터 Bezos는 굉장한 비전에 사로 잡혔으 며 그것을 실현하는 데 수십 년이 걸릴 것임을 알고있었습니다.
아마존을 넘어서 : 베조스 개인 프로젝트
베조스의 민간 프로젝트도 그의 장기적 사고를 확인시켜줍니다.
그는 거의 유지 보수없이 10,000 년 동안 지속될 텍사스의 시계 건설에 자금을 지원합니다. Long Now 시계의 발명가 인 Danny Hills에 따르면이 시계는 1 년에 한 번만 감겨 져야합니다. 시계는 100 년마다 한 번씩 움직이며 뻐꾸기는 천년마다 한 번씩 나타납니다. 모든 것이 계획대로 진행된다면이 창조물이 주요 매력이 될 것입니다. 사람들은 더 넓은 시간 관점을 느끼고 장기 사고의 아이디어를지지 할 것입니다. 이것은 우주에서 지구 사진이 우주에 대한 새로운 이해를 제공하는 것처럼 시간에 대한 우리의 시각을 바꿀 것입니다.
가장 유명한 베조스 프로젝트는 우주로의 비행이 저렴하고 쉬워 질 기술 개발을위한 Blue Origin 우주 프로그램입니다. 점차적으로 Blue Origin 기술이 발전하여 점점 더 많은 비행을 할 수 있습니다. 이 프로젝트의 장기 목표는 우주에서 사람의 지속적인 존재입니다.
어린 시절, Jeff는 우주로 날아가는 꿈을 꾸었습니다. 이것은 그가 부자가되도록 동기를 부여했다.
실수로부터 배우기 : 지도자에 대한 보상
1990 년대 후반 닷컴 위기 동안 아마존은 붕괴 직전에 스타트 업을 구매하여 수억 달러를 잃었습니다. 이것은 회사를 무너 뜨 렸지만 그녀는 교훈을 얻었습니다. 그녀는 인수에 더욱주의를 기울 였고 스스로 할 일 원칙을 따르기 시작했습니다. 아마존은 다른 사람들로부터 제품을 구입하지 않고 제품을 생산하기 시작했습니다.
회사는 과감한 접근 방식을 가지고 있습니다. 오류가 발생하더라도 세로로 가로로 공부하지 않고 무언가를 취하는 것을 두려워하지 않습니다. 베조스는이 분석 방식을 과도하게 분석하는 것을 선호합니다.
베조스는 진정한 인물입니다. 이것은 아마존을 발견하기로 한 그의 결정에 의해 입증됩니다. 대부분의 다른 사람들은 자신의 부모의 저축으로 전국에 온라인 서점을 열지 않고 잘 보수 된 직업을 구할 것입니다.
베조스는 항상 직원들이 실패에 대비하고 새로운 것을 시도하도록 장려했습니다. 때때로 이것은 중대한 실패로 이어졌습니다. 그러나 다른 많은 경우에는 위험으로 인해 혁신적인 혁신이 이루어졌습니다.
예. 1999 년에 설립 된 Amazon Auctions는 eBay에 반대하지 않았습니다. 이 프로젝트는 몇 달 후에 종료되었습니다. 그러나 원 클릭 주문 기능은 매우 성공적인 혁신이었습니다.
Bezos는 심지어 자신의 주도권에 따라, 바람직하게는 자신의 활동 영역 밖에서 뛰어난 프로젝트를 수행 한 직원들에게 Just Do It 상을 설립했습니다. 이 과정에서 실패한 사람들에게도 상이 수여됩니다.
검소함을 기준으로 아마존은 현금 상을 수여하지 않지만, 수상자에게 농구 선수가 소유 한 거대한 나이키 운동화 한 켤레를 제공합니다.
생각보다 더 많은 것 : 예기치 않은 제안
아마존이 온라인 서점이 되 자마자 Bezos는 음악, 영화, 전자 기기 및 장난감을 판매하기 시작했습니다. 그런 다음 써드 파티 조직에 사용 된 제품과 새 제품을 모두 아마존에 판매 할 수있는 기회를 제공했습니다. 마지막으로 Kindle 덕분에 Amazon은 전자 책 세계에서 중심이되었습니다.
그러나 대부분의 사람들은 아마존이 아마존 (Amazon Web Services) 클라우드 기반 운영 체제와 같이 아마존을 순수 상업 기업에서 상점과 기술 회사의 조합으로 전환시킨 다양한 추가 서비스를 제공한다는 것을 알지 못합니다.
미국 정부, NASA 및 CIA와 관련된 많은 조직은 AWS를 통해 디스크 공간과 컴퓨팅 성능을 구입했습니다. 이 서비스는 많은 온라인 스타트 업의 기초이며 Instagram 및 Netflix와 같은 응용 프로그램을위한 서버를 제공합니다.
AWS의 등장으로 아마존의 명성은 변했습니다. 갑자기 고객은 독자 일뿐만 아니라 프로젝트를 위해 테라 바이트 단위의 공간을 구매하는 신생 개발자이기도합니다.
Kindle은 또한 아마존이 경쟁 우위를 넘어 새로운 고객 요구를 인식하고 충족시킬 수 있음을 보여줍니다. Bezos는 매우 초기에 고객들이 점점 인기있는 전자 책을 읽을 수있는 장치가 필요하다는 것을 깨달았습니다. 아마존은 이런 방향으로 일하기 시작했고 킨들 (Kindle)을 만들었습니다. 2007 년 11 월, 1 세대 Kindle이 릴리스되어 6 시간 내에 (5 개월 동안) 매진되었습니다. 킨들은 여전히 베스트셀러입니다. 2011 년 아마존은 백만 대 이상의 기기 판매를 발표했습니다.
모든 것의 저장소로가는 길 : 항상 노력해야 할 것이 있습니다
20 년간의 지속적인 개발 끝에 Amazon은 모든 스토어의 초기 개념에 접근하고 있습니다. 그러나 베조스는 그의 월계수에 앉아서 쉬지 않을 것입니다.
장기적인 비전을 실현하기 전에 더 많은 문제를 해결해야합니다. Bezos는 아마존 제품이 주문 당일에 배송되기를 원하며 회사는 자체 트럭 (트럭 포함)과 식료품 사업 (Amazon Fresh)을 보유하고 있습니다. 그는 아마존을 출판 회사와 미디어 회사로 바꾸고, 아마존 영화 스튜디오를 만들고, 아마존 스마트 폰과 텔레비전을 만들고, 새로운 국가에 지점을 개설하고, 심지어 3D 인쇄 서비스를 제공하기를 원합니다.
베조스는 한계를 믿지 않습니다. 아마존에는 불가능한 것이 없습니다. 모든 제품을 인터넷에서 판매 할 수 있습니다. 여전히 많은 것을 생각하고, 많이 발견 할 수 있으며, 대부분의 사람들은 여전히 인터넷이 무엇을 할 수 있는지 알지 못합니다. 베조스에게는 모든 것이 시작되었습니다.
Jeff의 독창적 인 사고는 오늘날 우리가 알고있는 방식으로 Amazon을 만들었습니다. 끊임없이 진화하고 매일 규칙을 다시 작성하지만 결코 멈추지 않는 회사입니다. 수년간 지친 후에는 실제로 모든 것이 저장되었습니다. 설립자는 그것이 시작에 불과하다고 생각하며 회사의 이직률은 이미 연간 750 억 달러입니다.
가장 중요한 것
고객 중심, 장기적 사고 및 개발 및 개선에 대한 열망은 아마존을 차별화하는 자질입니다. 회사의 탁월한 성공은 설립자 인 Jeff Bezos의 생각 때문입니다. 그는 자신의 우주 프로그램과 10,000 년 동안의 시간과 같은 다른 프로젝트의 예인 관점 사고뿐만 아니라 위험을 감수하고 새로운 것을 시도하려는 의지로 구별됩니다.
회의 형식을 검토하십시오. 신뢰할 수있는 사실에 근거하여 결정을 내리거나 직원들에게 아이디어를 서면으로 표현하도록 요청하십시오. 그들이 6 페이지를 채울 수있을 정도로 자신의 생각을 깊이 생각하고 나머지는 완전한 침묵으로 그들 자신을 친숙하게 생각하고 진지하게 생각한다면, 대부분의 회사보다 토론이 더 합리적 일 것입니다.
"두 피자의 규칙." 한 팀에는 두 개의 피자가 충분해야합니다. 조직은 스스로 조직하고 서로 경쟁 할 수있는 많은 소규모 그룹으로 구성되어야합니다. 그들은 대담하게 아이디어를 개발하고 고객 문제를 해결하기위한 동기를 유지해야합니다. 회사를 소규모의 독립적 인 그룹으로 나누고 새로운 무언가를 생성하는 빈도에 따라 평가하십시오.