맥킨지 방법 : Rasiel의 책 요약 // 요약 * 비 고정

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컨설턴트 사고 방식

직감에 의존하지 말고 사실을 사용하십시오. 이렇게하면 프레젠테이션 중에 실수를 피하고 아이디어에 더 많은 가중치를 부여 할 수 있습니다.

명확하게 생각하십시오. McKinsey는 MECE-상호 배타적으로 집단적으로 배타적 인 접근 방식을 사용하여 문제와 커뮤니케이션을 구조화합니다. 즉, 문제, 아이디어 또는 문서의 각 구성 요소는 개별적으로 고려되고 다른 구성 요소는 반복하지 않으며 모든 구성 요소는 함께 문제를 완전히 커버합니다.

문제를 해결하기 전에 초기 가설을 결정하십시오. 조사하기 전에 문제점을 해결하려고 시도하는 것 같지만 그렇지 않습니다. 실제로, 문제점을 해결하는 방법을 결정합니다. 이것은 가정 일 뿐이므로 점검해야합니다. 동시에 객관성을 유지하고 가설을 확인하기 위해 사실을 선택하지 마십시오. 필요한 경우 원래 가설을 변경해야합니다.

실제 문제가 무엇인지 분석하십시오. 문제로 식별 된 것이 반드시 문제는 아닙니다. 예를 들어, 고객은 플랜트 확장 계획을 개발하도록 요청할 수 있지만 플랜트를 닫는 것이 더 적절합니다.

많은 비즈니스 문제가 비슷하며 동일한 접근법을 사용하여 문제를 해결할 수 있습니다. 그러나 항상 그런 것은 아닙니다.따라서 80 %의 사례에서 가격을 책정 할 때 올바른 솔루션은 가격을 높이는 것이지만 20 %에서는 가격을 낮추는 것이 더 효율적입니다.

회사 직원의 20 %가 결과의 80 %를 가져 오는 규칙 20-80을 따르십시오. 고객의 20 %가 이익의 80 %를 가져옵니다.

솔루션은 현실적이어야합니다. 비즈니스에 필요한 리소스가 충분하지 않거나 회사의 정치적 상황에서 허용되지 않는 경우 최상의 솔루션이 적합하지 않습니다. 문제와 솔루션을 구현할 수있는 부분으로 나누는 것이 좋습니다.

너무 많이 분석하지 마십시오. 가설을 확인하기에 충분한 정보를 수집하자마자 중지하십시오. 주요 드라이버-문제에 영향을 미치는 가장 중요한 요소에 중점을 둡니다.

솔루션은 30 초 안에 맞아야합니다. 이 전술은 "엘리베이터 테스트"라고도합니다. 엘리베이터에서 30 초 동안 여행하는 동안 제품 또는 솔루션을 설명 할 수 있다면이를 매우 명확하게 이해할 수 있습니다.

작은 승리를 사용하십시오. 큰 문제를 해결하는 동안 이점을 즉시 구현할 수있는 작은 솔루션을 발견 한 경우이를 사용하십시오. 이는 훌륭한 결과를 기대하는 경영 긴장을 줄일 수 있습니다.

문제점 해결에서 배운 사실을 추적하십시오. 당신의 생각의 기차를 명확하게하고 당신의 진보를 기록하기 위해 매일 도표를 그리십시오.

나무 뒤의 숲을 잃지 마십시오. 세부 사항에 몰입 할 때 문제에 대한 일반적인 비전을 유지하기가 어렵 기 때문에 문제를 전반적으로 파악하고 살펴 보는 것이 유용 할 때가 있습니다.무언가를 모르거나 잘못된 방향으로 나아가고 있음을 인정하십시오.

팔지 말고 이미지를 만드십시오.

맥킨지는 서비스를 판매하지 않는 것을 자랑스럽게 생각합니다. 고객에게 전화하는 대신, 고객이 할 수있는 일을 인식하고 필요할 때 구조에 도달합니다.

컨설턴트는 회의에서 연설하고 기사를 작성하고 잠재 고객과 의사 소통하며 자선 활동에 참여합니다. 그들은 약속에 대해 매우주의를 기울이고 결코 과장된 기대를 만들지 않습니다.

팀 빌딩

이 프로젝트에는 일반적으로 컨설턴트 팀이 있습니다. 이것은 작업 속도를 높이고 다른 관점을 제공합니다.

팀 빌딩 활동이 최소화됩니다. 이것은 일반적으로 작업 중에 발생하며 컨설턴트가 매우 빠르게 작업하고 종종 프로젝트에서 프로젝트로 전환하기 때문에 발생합니다.

팀 리더 인 경우 직원 만족도를 지속적으로 평가하십시오. 혼란스러운 행동으로 인해 팀이 사기를 일으키기 때문에 순차적으로 결정을 내립니다. 각 팀원에게 그의 기여가 공통의 사유에 가치가 있다는 느낌을주고 그를 존중합니다.

공손. 직원이 사무실 밖에서 생활하고 있음을 인식하십시오. 그들 스스로하지 않을 일을하도록 요구하지 마십시오. 직원의 관심과 취미를 발견하여 팀 정신을 강화하십시오.

계층 탐색

계층 구조에서 성공의 첫 번째 규칙은 상사가 존중과 동정심을 불러 일으켜야한다는 것입니다. 성실하게 일하십시오. 보스는 알고 있지만 정보에 과부하를주지 마십시오.

회사의 상황에 따라 귀하의 직책이 상사의 직책보다 낮거나 그와 동등한 입장에서 행동한다는 것을 인정하십시오.

연구

컨설턴트들은 대부분의 작업이 이미 수행 된 것을 알고 있으며 연구 과정에서 찾을 수 있습니다. 따라서 그들은 회사 보고서로 시작한 다음 잡지 및 연구 기사로 이동합니다.

특별한 사실에 특별한주의를 기울입니다. 예를 들어 매출이 너무 높거나 낮습니다.

인터뷰 실시

인터뷰는 정보를 수집하는 주요 수단이므로 수행 품질에 많은주의를 기울입니다.

면접을 시작하기 전에받을 질문과 정보 목록을 작성하십시오. 무해한 일반적인 질문부터 시작하여 점차 구체적이고 민감한 질문으로 넘어갑니다. 이것은 상호 이해를 가능하게하고 인터뷰 대상자에게 더 많은 편의를 제공합니다. 또한 상대방의 정직성을 테스트하기 위해 몇 가지 질문, 당신이 알고있는 답변을 요구하십시오.

사람들이 자유롭게 응답하도록 요청하십시오. 예와 대답이 아니라 개방형 질문을하십시오.

인터뷰 대상자가 긴장을 풀고 유용한 정보를 공유 할 가능성이 가장 높을 때 가장 중요한 질문을 남길 수 있습니다. 그가 무언가를 추가하고 싶은지 또는 중요한 것을 잊었는지 물어볼 수 있습니다.

누군가를 침묵 시키려면 침묵하십시오. 어색한 일시 정지는 사람들이 말하도록 격려합니다. 메모하고 너무 많이 말하지 마십시오.고개를 끄덕이고 다른 구두 승인 표시를함으로써 마음 챙김을 보이십시오.

답을 바꿔서 이해하도록하십시오. 너무 세게 누르거나 인터뷰를 심문으로 돌리지 마십시오.

인터뷰가 끝나면 감사를 보내십시오. 그러면 향후 대화가 더 순조롭게 진행됩니다.